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Klassisches versus agiles Projektmanagement

Simon Grenacher
Mittwoch, 13. März 2019

Wir alle kennen die Projekte, die nicht wie geplant enden oder gar ganz scheitern. Entweder entsprechen die Ergebnisse nicht den Anforderungen, die Kosten werden überschritten oder die Termine nicht eingehalten. Nicht selten passieren sogar mehrere «Missgeschicke» auf einmal.

Die Reaktion auf solche Misserfolge besteht oft darin, das nächste Projekt noch genauer, noch minutiöser und noch präziser zu planen. Lag die Ursache für das Scheitern bei ungenügender Planung, so mag dies helfen. Lag die Ursache jedoch an der zunehmenden Dynamik vieler modernen Projekte, so wird dies die Erfolgswahrscheinlichkeit nicht erhöhen, sondern bloss den Planungsaufwand vergrössern und damit die Problematik sogar zusätzlich verschärfen.

Klassisches Projektmanagement hat heute seine Grenzen. Insbesondere aufgrund der zunehmenden Komplexität in und ausserhalb der Projekte. Es braucht daher neue, zusätzliche Methoden, welche dem Rechnung tragen.

Ursprünglich aus der Softwareentwicklung stammend (dort unter der Bezeichnung «Scrum» bekannt), setzt sich als Reaktion darauf ein Projektmanagement-Konzept des «Agil-Seins» als dafür gedachte Lösung langsam aber sicher durch. Sie lässt sich auch ausserhalb der Softwareentwicklung sinnvoll einsetzen. Doch zuerst ein paar Worte zum klassischen Projektmanagement.

Merkmale eines klassischen Projektmanagements

Im klassischen Projekt sind die Ziele und die daraus abgeleiteten Anforderungen (mehr oder weniger) klar definiert. Die Aufgabe des Projektmanagements besteht in der Folge darin, auf dieser Grundlage Aufwand und Termine abzuleiten und anschliessend das Projekt entlang dieser Vorgaben zu steuern.

Damit liegt dem klassischen Projektmanagement ein typisch monolithischer Ansatz zu Grunde. Zu Beginn des Projekts wird ein Endzustand definiert und der Projektprozess und die genaue Vorgehensweise werden verbindlich geplant. Um trotzdem auf ungeplante Ereignisse reagieren zu können, wird Reserve in die Planung mit eingebaut. Damit besteht von Anfang an eine gewisse Unschärfe in der Planung – eine Unschärfe, die im späteren Projektverlauf sogar noch zunehmen kann. Auf abweichende Anforderungen muss dann meistens mit zusätzlichem Ressourceneinsatz (und damit Zusatzkosten und/oder Terminverschiebungen) reagiert werden.

Weiter liegt dem Projektmanagement ein standardisiertes Vorgehensmodell zugrunde. Ergebnisse, Kosten, Termine und Ressourcen werden am Anfang des Projekts definiert. Änderungen im Projekt sollten, wenn immer möglich vermieden werden.

Zusammengefasst verfügt klassisches Projektmanagement also über folgende Eigenschaften.

  • Ziele und Anforderungen sind fix, Aufwände und Termine sind variabel.
  • Projekte werden in der Regel linear abgearbeitet. Sie laufen damit von Phase zu Phase bis zum Ende des Projekts.
  • Der Einfluss der Anspruchsgruppen im Projekt (Auftraggeber, Benutzer, etc.) sinkt im Verlaufe des Projektes. Zu Beginn, während der Ziel- und Anforderungsdefinition, ist er am grössten.
  • Die Anforderungen an das Projektergebnis werden zu Beginn festgelegt und im Verlauf des Projektes nicht mehr wesentlich verändert.
  • Projektergebnisse und Projektoutput werden am Ende einer Projektphase oder sogar erst ganz am Ende des Projekts geliefert und beurteilt.
  • Die Projektkommunikation findet in länger dauernden Meetings mit oft umfangreichen Dokumentationen statt.
  • Im klassischen Projekt wird linear gearbeitet. Man bewegt sich sequentiell von Phase zu Phase, weshalb auch von «Wasserfall» gesprochen wird.
  • Der typische Lebenszyklus eines Projekts besteht aus den Grobphasen Planung, Design, Umsetzung und Qualitätskontrolle. Jede dieser Phasen wird im Projekt einmal abgearbeitet.

Da in der Regel das ganze Projekt vor Beginn der Umsetzung fertig geplant wird und damit auch alle Anforderungen festgelegt werden, können in der Folge nur noch Termine und Kosten (Aufwände) «angepasst» werden. Dies ist wohl einer der Hauptgründe, weshalb klassische Projekte fast immer mit Budget- und Terminproblemen zu kämpfen haben. Sind doch die Projektziele und die Anforderungen nicht selten in Stein gemeisselt und werden nicht mehr in Frage gestellt.

Agiles Projektmanagement – ein Paradigmenwechsel

Das agile Projektmanagement denkt nun von der anderen Richtung her und stellt damit das Konzept des klassischen Ansatzes komplett auf den Kopf.

  • Zu Projektbeginn werden Termine und Aufwände fest definiert. Also, was wollen wir in das Projekt investieren und wann soll es fertig sein.
  • Die Anforderungen und Ziele passen sich im Verlaufe des Projekts an. Sie werden zu Beginn des Projektes nicht in Beton gegossen, sondern passen sich flexibel den gesetzten Terminen und den verfügbaren Mitteln an.

Wie aber kann ein Projekt erfolgreich sein, wenn das Projektziel und die Anforderungen «weich», flexibel oder gar nebulös sind? Diese Frage stellt sich jetzt intuitiv.

Das agile Projekt arbeitet mit Visionen statt mit harten Zielen. Visionen beschreiben die Resultate des Projekts bloss in den Grundzügen, lassen aber viele Details offen. Damit lässt man beim Projektergebnis absichtlich einen Spielraum offen. Dies, um einerseits die nötige Flexibilität zur Budget- und Termineinhaltung zu bewahren, andererseits (und das ist fast wichtiger), um der Komplexität sich verändernder Bedürfnisse, Anforderungen und Ziele gerecht werden zu können. Flexibles Reagieren auf Veränderungen ist somit deutlich wichtiger als das Festhalten an einem Plan.

Neben der «verkehrten Denkweise» zeichnet sich agiles Projektmanagement durch einen iterativen Approach aus. Dazu gehört, dass nach jedem Projektteilschritt (in der Software-Entwicklung spricht man häufig von einem «Sprint») auch ein potentiell nutzbares Teilresultat geliefert werden kann.

Damit lässt sich agiles Projektmanagement wie folgt zusammenfassen.

  • Aufwände und Termine sind fix, der Projektumfang und in gewisser Weise auch das Ziel sind hingegen variabel.
  • Der Prozess im Projekt funktioniert iterativ. Innerhalb einer Iteration werden immer wieder alle Phasen von Planung, Umsetzung etc. durchlaufen. Auf diese Weise kann eine einzelne Wiederholung im gleichen Projekt immer weiter verbessert und optimiert werden.
  • Der Einfluss der Anspruchsgruppen bleibt im ganzen Projekt konstant hoch.
  • Die Anforderungen werden kontinuierlich erfasst und können laufend ins Projekt einfliessen, ohne dass das Projekt deswegen gefährdet wird.
  • Ergebnisse werden regelmässig geliefert und beurteilt.
  • Es wird in kurzen (nicht selten täglichen) Meetings mit knapper Dokumentation kommuniziert.
  • Der Umgang mit Anforderungen und ihren Änderungen steht im Mittelpunkt.

Die Wahl der richtigen Methode

Sie ahnen es. Beide Ansätze – klassisch und agil – haben ihre spezifischen Vorteile.

Sind die Anforderungen klar definiert (und voraussichtlich wenigen Änderungen unterworfen) und das Projektziel ohne Zweifel, sind die Ressourcen klar und die Termine fix, so spricht vieles für eine klassisches Projektvorgehen.

Sind die Anforderungen jedoch von häufigen Änderungen geprägt und/oder der Weg zum Ziel sehr unklar (und muss damit noch «erforscht» werden), so überwiegen die Vorteile eines agilen Vorgehens. Weiter bietet sich ein agiles Vorgehen dann an, wenn das Ziel überdurchschnittlich komplex ist. Ein klassischer Ansatz würde in diesem Fall meist über die Phase der Anforderungsdefinition gar nie hinauskommen.

Prozesse und Methoden zur Projektabwicklung sind nur dann erfolgreich und wirtschaftlich, wenn das gewählte Vorgehensmodell zur Zielsetzung, zur Aufgabenstellung und zur Ausgangslage passt. Diese Passgenauigkeit sollte vor jedem Projekt undogmatisch geprüft werden.

In der Praxis ist es oft so, dass sich keine der beiden Methoden in Reinform ideal eignet. Zum Einsatz kommt dann eine Mischform. Wir sprechen dann von «hybridem Projektmanagement».

Greifen Sie in der Praxis daher auf die jeweiligen Stärken der einzelnen Methoden zurück und kombinieren Sie diese zu Ihrer eigenen «Hybridmethode». So können Sie beispielsweise eine Grobplanung klassisch (mit dem Ziel einer Gesamtvision für das vollständige Projekt), die Detailplanung hingegen agil durchführen. Einzelne Phasen in der Folge dann klassisch, wenn alle Parameter klar definiert sind, dort wo sie es hingegen nicht sind, agil. Mit Erfahrung und Übung gelingt es, das jeweils Beste aus beiden Welten zum Gelingen eines besseren Projekts zu nutzen.

Auf alle Fälle tun Sie gut daran, wenn Sie und Ihre Mitarbeitenden beide Methoden kennen und beherrschen und, wenn Sie sich und Ihr Unternehmen für den Einsatz beider Methoden entsprechend vorbereiten. Literatur und Weiterbildungen dafür gibt es en Masse.

Für erfolgreiche Projekte braucht es die passende Software

Damit Sie in Ihrem Dienstleistungsunternehmen die Projekte erfolgreich zum Ziel führen können (mit klassischem oder agilen Projektmanagement), brauchen Sie eine dafür ausgelegte Projektmanagement-Software.

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