Ob es um die Erstellung des nächsten Quartalsabschlusses geht, um die Umsetzung des Marketingplanes, um die Evaluation einer neuen Projektmanagement-Software oder um die Erstellung einer umfassenden Planung für den Bau eines Einkaufszentrums eines Kunden, alle reden von Projekten. Doch sind das auch wirklich alles Projekte? Und, wieso spielt das überhaupt eine Rolle, wie wir diese Vorhaben bezeichnen?
Soviel schon vorweg: Es spielt nicht selten eine ganz entscheidende Rolle, denn Erfolg und Misserfolg eines Vorhabens hängen stark davon ab, ob wir es als Projekt oder eben nicht als ein solches behandeln – und damit auch so benennen.
Wenn hingegen ein Vorhaben kein Projekt ist, dann ist es ein Prozess. Daher unterscheide ich in der Folge das Projekt vom Prozess.
Ebenfalls wichtig: Dienstleister arbeiten naturgemäss projektbezogen. Was allerdings nicht heisst, dass alles, was Dienstleister zu bewältigen haben, auch Projekte sind. Auch im Dienstleistungsunternehmen gibt es zwei Arbeits- und Organisationsformen. Die Stamm- und die Projektorganisation. Die Stammorganisation kümmert sich um Aufgaben mit Prozesscharakter und um Routineaufgaben (z.B. Buchhaltung, Personalrekrutierung, Administration, etc.), die Projektorganisation hingegen um Projekte.
Ein Projekt ist ein zielgerichtetes und eher individuelles Vorhaben. Zu seine Erreichung wird mittels Projektmanagement ein dezidierter Plan erstellt. Die hohe Individualität oder gar Einzigartigkeit des Zieles unterscheidet das Projekt ganz klar von einem Prozess. Projekte bringen also in der Regel Neues, Prozesse hingegen bringen schon mal Dagewesenes hervor.
DIN 69901 sagt zu einem Projekt: «Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im Wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle oder andere Bedingungen, Abgrenzungen gegenüber anderen Vorhaben und projektspezifische Organisation.» Auch die DIN-Norm konzentriert sich also stark auf das Kriterium der Einmaligkeit (bzw. Individualität) und attestiert einem Vorhaben dann Projektcharakter, wenn es ein einzigartiges Ziel verfolgt.
Darüber hinaus zeichnet sich ein Projekt über folgende Merkmale aus:
Geht es beim beabsichtigen Vorhaben also um die Kreation von etwas Neuem in hoher Komplexität mittels einer interdisziplinären Organisation, so sollte unbedingt ein Projekt mit einer Projektorganisation aufgesetzt werden. Ein Prozess würde sich dafür nicht eignen. Er hätte sogar schlimmstenfalls das Scheitern des Vorhabens zur Folge.
Im Umkehrschluss. Ist die Komplexität des Vorhabens tief, arbeiten nur wenige Beteiligte aus einer Disziplin zusammen und gilt es ein Ziel zu erreichen, das in dieser Form schon oft realisiert wurde – und in Zukunft auch noch realisiert werden soll, so eignet sich dafür ein Prozess deutlich besser.
Unsere Erfahrung lehrt uns. Komplexe Vorhaben ohne Projekt erreichen zu wollen, endet meist in einem Desaster. Komplexität «schreit» also geradezu nach einem Projekt. Was aber macht ein Projekt komplex?
Besteht ein Vorhaben oder eine Aufgabe aus einer klar definierten Abfolge von Tätigkeiten, ist standardisierbar und wiederholbar, dann wäre der Einsatz eines Projektes meistens überdimensioniert. Ein solche Routine- oder Prozesstätigkeit kann wie folgt beschrieben werden:
Prozesse ihrerseits verlangen nach einer Prozessorganisation, welche fest im Unternehmen etabliert sein muss und auch immer gleich zu funktionieren hat. Da Prozesse immer wiederkehrende und häufig vorkommende Aufgaben bewältigen sollen ist wichtig, dass sie so effizient und wirtschaftlich wie möglich abgearbeitet werden. Eine Projektorganisation mit allem Drum und Dran wäre hier also der totale Overkill.
Logischerweise gehören alle Tätigkeiten, die regelmässig (täglich, wöchentlich, monatlich, quartalsweise, etc.) in Ihrem Unternehmen erledigt werden, kaum in ein Projekt. Sie alle sollten mittels eines Prozesses abgearbeitet werden.
Der Begriff Projekt muss in der Praxis also für viele Dinge herhalten, die nichts mit Projektarbeit und Projektmanagement zu tun hat. Damit sind Missverständnisse schon mal vorprogrammiert. Und die Konsequenz daraus. Wo man sich bei der Zusammenarbeit nicht restlos versteht, wird auch das Arbeitsergebnis – gelinde gesagt – suboptimal ausfallen.
Wo liegen nun aber die Risiken bei einer Vermischung von Projekt und Prozess?
Abgesehen von den oben dargelegten Kriterien für ein Projekt macht es auf alle Fälle Sinn, dass Sie in Ihrem Unternehmen eigene, praxistaugliche (und zusätzliche) Kriterien für Projekte und Projekttypen definieren. Unterziehen Sie jedes Vorhaben einem internen «Projekt-Check», bevor Sie die ganze Projektmaschinerie anwerfen.
Als Dienstleister sollten Sie das übrigens nicht nur für interne Projekte, sondern auch für Kunden-Projekte tun. Möglicherweise lässt sich der eine oder andere Kundenauftrag auch ganz einfach ohne das ganze Projektbrimborium erledigen. Ihre Rentabilität wird es Ihnen danken!
Seien Sie in Ihrem Unternehmen auch nicht päpstlicher als der Papst. Selbstverständlich dürfen und sollen Sie Projektmanagement-Methoden auch für Nicht-Projekte anwenden – solange sie sinnvoll und zielführend sind.
Damit Sie in Ihrem Dienstleistungsunternehmen die Projekte erfolgreich zum Ziel führen können, brauchen Sie selbstredend eine dafür ausgelegt Projektmanagement-Software. Sie ist die Spezialistin bei der Beherrschung der projekttypischen Merkmale wie Komplexität, Unsicherheit, wechselnde Anforderungen, Zeitmanagement, Zeiterfassung und viele weitere Anforderungen.
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