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Zentrale Erfolgsfaktoren im Projektmanagement, Teil 1: Wohin soll die Projektreise gehen?

Simon Grenacher
Freitag, 31. August 2018

Als Leser dieses Blogs arbeiten Sie mit hoher Wahrscheinlichkeit als Dienstleister und wissen sehr wohl, wie gutes Projektmanagement funktioniert.

Wenn ich also in der Folge die zentralen Erfolgsfaktoren für effektives Projektmanagement herausarbeiten und genauer beleuchten will, so könnte dies als «Eulen nach Athen tragen» verstanden werden. Dennoch, wir alle sind immer mal wieder dankbar, wenn wir auch auf für uns selbstverständliche Dinge hingewiesen und daran erinnert werden. Das will ich hiermit tun.

Gutes Projektmanagement bildet die Grundlage für den Projekterfolg

Wir alle wissen aus unserer Projekterfahrung, dass Projekte nicht selten scheitern. Das liegt nicht immer am eigentlichen Projektinhalt, sondern oftmals auch an der Art und Weise, wie das Projekt geführt – oder eben nicht geführt – wurde. In einem Dreiteiler will ich daher gezielt die wesentlichen Erfolgsfaktoren für das gute Funktionieren von Projekten aufzeigen.

Denn, schlechtes Projektmanagement und krasse Fehler im Projektmanagement wirken sich oft fatal aus. Im besten Fall verzögert sich das Projekt oder wird teurer als gedacht, im schlechteren Fall entspricht das Ergebnis nicht den Erwartungen und im worst Case scheitert das Projekt gleich ganz.

Auch wenn es wohl keine fixen Regeln für den Erfolg eines Projektes gibt, so sind Sie trotzdem dafür verantwortlich, die wichtigsten Einflussfaktoren zu kennen und diese auf ihr Projekt anzuwenden. Sie müssen als Projektmanager ihr Projekt über diese Einflussfaktoren aktiv steuern und damit Ihren Beitrag leisten, dass das Projekt eine Chance hat, erfolgreich abgeschlossen zu werden. Beherzigen Sie meine grundlegenden Tipps und Hinweise, so befinden Sie sich punkto Projektmanagement schon mal auf der sicheren Seite.

Kein Projekterfolg ohne klare Zielsetzung

Ein Projekt ist ein einmaliges Vorhaben, welches sich durch einen Anfangstermin und einen Endtermin auszeichnet und ist abgeschlossen, wenn das vorher definierte Projektziel erreicht wurde. Die Erkenntnis, dass ein Projekt ein klar definiertes Ziel braucht klingt zwar banal, wird aber trotzdem immer wieder verletzt.

Nicht selten wird nämlich das Projektziel mehr als Tätigkeit(en) beschrieben und nicht als ein Endzustand, der erreicht werden will. Heisst das Projektziel in einem Beratungsprojekt also beispielsweise «Reorganisation des Bereiches XYZ» statt besser «Bereich XYZ reorganisiert, Prozesse und Aufbauorganisation definiert und beschrieben und Plan zur Implementierung der neuen Organisation erstellt und von der GL mit Budget und Terminen genehmigt», so besteht die Gefahr, dass das Projekt zum «Dauerprojekt» ohne Abschluss wird oder sich gar vollkommen verliert.

«Was ist nach dem erfolgreichen Abschluss des Projektes anders als heute?» ist somit die zentrale Frage, die es vorgängig zu beantworten gilt. Wenden Sie am besten die SMART-Formel zur Festlegung der Ziele an. Sie stellt sicher, dass nichts Wichtiges vergessen geht.

Fehlen dem Projekt klare Ziele, so beobachten wir häufig das Phänomen von «moving targets». Dieses führt dann nicht nur zu sich verändernden Zielen, sondern es werden häufig auch viele andere Rahmenbedingungen (nach Belieben) geändert oder angepasst: Der Projektumfang, das Budget usw. Meist ist dies schon der vorgezogene Tod des Projektes.

Als Projektmanager beginnen Sie zu Ihrem eigenen Schutz erst dann mit dem Projekt, wenn klar definierte Ziele schriftlich festgelegt wurden und, was auch sehr wichtig ist, wenn Sie absolut sicher sind, dass die Auftraggeber des Projektes sich über alle Zielsetzungen einig sind. Herrschen unterschiedliche Vorstellungen über die zu erreichenden Ziele im Projekt, so ist der Projekterfolg ebenfalls in Frage gestellt.

Der Projektumfang: Was gehört zum Projekt, und was nicht?

Es gilt den Projektumfang vom Projektziel zu unterscheiden. Das Ziel allerdings braucht es vorgängig, um den Umfang daraus ableiten zu können. Also, zuerst das Ziel definieren, dann den Umfang des Vorhabens herausarbeiten.

Wenn das Ziel den gewünschten Endzustand des Projektes definiert, so beschreibt der Umfang des Projektes, was zur Erreichung des Zieles alles unternommen werden soll und was nicht. Mit dem Umfang wird also der Rahmen der Projekttätigkeiten sowohl positiv wie auch negativ beschrieben.

Eine methodisch saubere Trennung von Ziel und Umfang hilft, die Gedanken in die richtige Richtung zu lenken und so ein besseres Projekt zu konzipieren und zu planen. Was gilt es nun in Bezug auf den Umfang des Projektes zu beachten?

  • Der Projektumfang muss schriftlich festgehalten werden.
  • Man will zu viel auf einmal! Die Erfolgswahrscheinlichkeit steigt, wenn «Mondflugprojekte» in mehrere Einzelprojekte aufgeteilt und zeitlich gestaffelt werden.
  • Man will (viel) mehr erreichen und tun, als die zur Verfügung stehenden Ressourcen zulassen. Hier braucht es frühzeitige Managemententscheide, seitens der Projektauftraggeber oder des Projektleiters, um ein Gleichgewicht zwischen Ergebnis und Mitteleinsatz herzustellen.
  • Wird der Projektumfang nicht klar definiert und dokumentiert, so führt dies im Laufe des Projektes eher zu einem «Aufblasen» und eher selten zu einer Reduktion des Projekts.
  • Start von übermässig komplexen Projekten. Solche müssen nicht unbedingt auch riesig sein, es genügt schon, wenn zu viele Tätigkeiten und Prozesse mit zu vielen Beteiligten gleichzeitig geplant werden. Nehmen Sie wo immer möglich Komplexität raus. Nicht jedes Projekt muss eine dritte Gotthardröhre oder einen Neat-Durchstich realisieren.
  • Sorgfältiges Erwartungsmanagement hilft wesentlich, das Projekt für alle Beteiligten zum Erfolg zu führen. Als Projektmanager müssen Sie die unterschiedlichsten Erwartungen kontinuierlich aufnehmen, bewerten und steuern und diese laufend mit den Projektzielen synchronisieren. Kaum etwas wirkt sich fataler aus, als massiv enttäuschte Erwartungen. Sind die Projektziele schriftlich festgelegt, so stehen sich die zusätzlichen Erwartungen an das Projekt oftmals auf einer «hidden Agenda» und müssen mit Fingerspitzengefühl transparent gemacht werden.
  • Das schier endlose Thema «Change Request» (neue oder geänderte Projektanforderungen) hat Projektleiter schon oft zur Verzweiflung gebracht. Ist im Idealfall zu Beginn des Projektes alles noch klar, so ändern sie die Anforderungen und damit der Umfang im Laufe eines Projektes naturgemäss fast immer. Ein Projektmanager, der das nicht versteht und managen kann, hat seinen Job verfehlt. Es geht also nicht darum, Change Requests zu verhindern oder gar abzublocken, sondern, diese in einem transparenten und geordneten Verfahren aufzunehmen und zuerst mit dem Projektauftraggeber zu bewerten. Sie haben meist Einfluss auf Termine, Budget und Ergebnisse. Erst wenn die Folgen des Change Requests auf dem Tisch liegen, kann darüber sinnvoll entschieden werden. Ändern sich in der Folge Projektziele und/oder Projektumfang, so muss dies sofort nachdokumentiert werden.
  • Unklare, schwammig formulierte oder vor Fachbegriffen strotzende Beschreibungen wesentlicher Projektteile wie Leistungskatalog, Offerten, Leistungsumfang oder Projektlieferungen. Wählen Sie eine klare und unmissverständliche Sprache und hüten Sie sich vor Bullshit-Bingo.

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