Zentrale Erfolgsfaktoren im Projektmanagement, Teil 2: Die «harten» Faktoren

Im ersten Beitrag dieses Dreiteilers zu den zentralen Erfolgsfaktoren im Projektmanagement habe ich diejenigen Elemente beschrieben, die für die Treffsicherheit des Projektes verantwortlich sind: Was ist das Ziel des Projektes und welchen Umfang soll es haben?

In diesem Beitrag will ich mich nun mit den drei wichtigsten «harten Faktoren» eines guten Projektmanagements befassen: Dem Vorgehen im Projekt (der Methode) und der Planung und Budgetieren eines erfolgreichen Projektes.

Mit welcher Methode soll das Projekt abgearbeitet werden?

Eine Projektmanagementmethode ist eine formalisierte und standardisierte Herangehensweise an Projekte. Ich will mich hier nicht für die eine oder andere Methode aussprechen. Je nach Grösse, Art des Projektes, Komplexität, Vorgaben des Auftraggebers, Branche etc. macht die eine oder andere Methode Sinn. Viel entscheidender ist, dass überhaupt eine klare, allen bekannte Methode gewählt und als solche deklariert wird. Sie bringt die nötigen Strukturen und eine nachvollziehbare Systematik ins Projekt und erhöht damit die Chance auf den Projekterfolg massgeblich. Dazu sind Standards und eine formalisierte Herangehensweise die Schlüsselelemente dazu. Kommt weiter hinzu, dass eine systematische Vorgehensweise die Koordination zwischen allen involvierten Parteien und ihre Kommunikation deutlich verbessert.

Wer seine Projekte mit einer strikten Methode realisiert, erntet zusätzlich im Laufe der Zeit ein hohes Mass an Vergleichbarkeit. Er lernt seine Projekte präziser zu planen und hat es einfacher, aus gemachten Fehlern rechtzeitig die Konsequenzen für neue Projekte zu ziehen.

Übrigens: Eine gute Projektmanagement-Software orientiert sich an klaren Methodiken und bietet alle nötigen Tools, um diese mit wenig Aufwand ins Projekt zu integrieren. Immer unter der Voraussetzung, dass die Software vom Projektleiter und den Projektbeteiligten im Sinne ihrer Vorgaben auch verwendet wird.

Abgesehen vom Grundsätzlichen spielen das Projektvorgehen und die Methodik in diesen Fällen eine zentrale Rolle:

• Akzeptanz für das Projekt: Umgesetzte, bzw. in Umsetzung befindliche Projekte haben (hoffentlich) Auswirkungen. Meist schon vor Projektende. Das klare Vorgehen macht diese frühzeitig sichtbar und sichert damit die Akzeptanz für die Ergebnisse.

• Das Wichtigste zuerst: Machen Sie eine Top10-Liste aller Projekttasks und packen Sie anschliessend die 3 mühsamsten Aktivitäten als erstes an. Damit verhindern Sie, dass erkannte Probleme auf die lange Bank geschoben werden.

• Multiprojektsituationen – d.h. das Führen mehrerer Projekte gleichzeitig – werden oft unterschätzt. Sind die einzelnen Projekte für sich noch relativ einfach und überschaubar, so können sie in ihrer Kombination schnell eine Komplexität erreichen, die kaum mehr bewältigt werden kann. Die möglichen Zusammenhänge zwischen den einzelnen Projekten müssen zusätzlich erkannt und entsprechend aufgezeigt werden.

• Im Projektalltag will man oft zu viel auf einmal. Beschränken Sie sich auf einen oder sehr wenige parallellaufende Prozesse.

• Projektprobleme lösen sich leider selten von alleine. Stellen Sie sich daher den sich abzeichnenden Schwierigkeiten so rasch als möglich. Lange bevor sie sich zu einer Katastrophe entwickeln können. Haben Sie dazu auch immer einen «Plan B» in der Hinterhand parat.

• Oder noch besser. «Sehen Sie mögliche Probleme vorher». Antizipieren Sie alle typischen Schwierigkeiten, die Sie aus Ihrer eigenen oder der Erfahrung anderer Projektteilnehmer her kennen. Je ähnlicher sich die Projekte sind, desto einfacher wird dies.

• Projekte laufen nicht immer nach Plan. Im Gegenteil, es gilt «Murphys Law». Je nach Projekteinsatzgebiet laufen sie sogar fast nie nach Plan. Seien Sie sich dessen bewusst und bereiten Sie sich proaktiv darauf vor. Das Eintreffen vorweggenommener Schwierigkeiten ist meist ein Kinderspiel im Vergleich zu Problemen, die den Projektleiter aus heiterem Himmel treffen. Auch hier hilft der «Plan B» (eventuell sogar noch ein «Plan C» etc.) ungemein.

• Äussere Einflüsse (z.B. neue Inputs von Kunden oder die Änderung von Rahmenbedingungen) wirken sehr stark auf das Projekt. Seien Sie diesen gegenüber tolerant und ignorieren Sie sie keinesfalls. Anderenfalls könnten sie sich zu ernsthaften Problemen auswachsen.

• Projekte müssen nicht perfekt sein. Sie müssen «bloss» die Projektziele erreichen und die Erwartungen der Projektbeteiligten erfüllen.

Projektplanung und Budgetierung

Das Wichtigste gleich zu Beginn: Kein Projekt ohne Planung und Budgetierung. Setzen Sie dazu, wenn immer möglich eine professionelle Projektmanagement-Software ein, die beides unterstützt. Nur so bleiben Sie während des Projektes flexibel und schnell genug, um das Projekt jederzeit den geänderten Rahmenbedingungen anzupassen und auf Kurs zu bleiben.

Bei der Projektplanung und Budgetierung geht es im Wesentlichen um die drei Dinge Ergebnis, Termine und Kosten. Oft muss der Fokus bei zwei der drei Anforderungen gelegt werden. Beispiel: Ich liefere das gewünschte Ergebnis in entsprechender Qualität zum gewünschten Termin – die Kosten erhöhen sich aber dadurch. Die Kosten steigen zwar, Ergebnis und Termin sind aber eingehalten. Nur selten ist es möglich, allen drei Anforderungen vollumfänglich gerecht werden zu können. Es ist also eine ausdrückliche Management-Entscheidung, welche der zwei Anforderungen den Vorrang haben sollen. Wird diese Entscheidung daher nicht getroffen und im Projekt umgesetzt, so ist eine Schieflage vorprogrammiert.

Änderungen am Projektumfang – die berühmten «Change Requests» – haben regelmässig Auswirkungen auf die Planung und das Budget. Sie sind daher umgehend in die Planung zu integrieren.

Die Planung und das Budget müssen von Beginn an realistisch sein und dürfen sich keinen Illusionen hingeben. Unrealistische Vorgaben muss der Projektleiter ernsthaft zur Diskussion stellen und nötigenfalls abweisen. In diesen Sinne starten Projekte mit sprichwörtlich «sportlichen» Vorgaben oft schon mit einem grossen Handicap.

Phaseneinteilung des Projektes und häufige Milestones helfen die Kontrolle einfacher zu wahren und wenn nötig präzisere Prognosen über den zukünftigen Verlauf des Projektes abzugeben. Diese Zwischenstopps und Checkpoints sind wichtig. Hier kann jeweils eine Zwischenbilanz gezogen werden und das Projekt kann sauber nachjustiert werden. Nutzen Sie diese Mittel unbedingt.

Und zum Schluss: Oft setzen sich Projektverantwortliche auch selbst unter Erfolgsdruck und akzeptieren daher unrealistische Termine oder Budgetvorgaben. Man will ja schliesslich gut dastehen und das Unmögliche möglich machen. Mit einem Zusatzeinsatz mag dies auch im einen oder anderen Fall gelingen. Im Grundsatz daher keine schlechte Eigenschaft. Sie kann allerdings fatale Folgen haben – also «don't do that!»

Denn, alle involvierten Parteien müssen verstehen, warum zum Beispiel eine Deadline nicht zu halten ist, respektive was es für die Einhaltung der Deadline zusätzlich bräuchte. Auf diese Weise kam schon mancher Projektleiter zu zusätzlichen Projektmitteln, die ihm vorher immer vehement vorenthalten worden waren.